【本文摘要】
何享健在1980年开始生产电风扇，进入家电行业的时候，可能作梦也没有想到，30年后他和他的团队竟然打造了一个营业收入超千亿的“美的帝国”。数据显示，2010年，美的实现营业收入1150亿元，成为继海尔之后，第二个进入千亿俱乐部的家电企业，离海尔2010年营业收入1357亿元只有一步之遥。
美的实现1000亿营业收入，共花了3个10年。美的的第一个10年，即1980年到1990年，从刚起步做到营业收入过亿；美的的第二个10年，即1991年到2000年，营业收入从1亿攀升至100亿；美的的第三个10年，即2001年到2010年，营业收入从100亿增长到1000亿。
作为一个家电企业，美的为什么能长期保持快速的增长，其快速增长的背后有什么奥秘？我们不妨来了解一下美的的多元化战略。
一、美的发展阶段
美的从1980年进入家电行业成立至今，共经历了30年。从美的的整个发展历史来看，经历了三个发展阶段：第一个阶段是制冷行业发展阶段；第二个阶段是相关多元化发展阶段；第三个阶段是规模化、多元化发展阶段。
1.制冷行业发展阶段（1968年－1993年）
1968年，何享健带领23名街道居民在北滘集资创业，成立“北滘街办塑料生产组”（创业的美的），主要生产塑料瓶盖等小型塑料用品。
1973年至1979年，生产组先后生产经营生产药用玻璃瓶（管）、皮球、汽车挂车刹车阀、汽车橡胶配件等产品。
改革开放之前的生产组，是社会主义计划经济的产物，还不是真正意义上的企业，企业的生产经营基本服从于地方政府的行政指令。
1980年，生产组更名为“顺德县北滘公社电器厂”，为当时非常有影响的大型国有企业——广州第二电器厂（远东电风扇厂）生产电风扇零部件。借此契机，美的开始向家电业转移，并自行研究、试制电风扇。
1980年11月，美的第一台40厘米金属台扇诞生，定名为“明珠”，标志着美的正式涉足家电制造业。
1981年3月，美的正式决定使用“美的”商标，并随后注册；11月工厂更名为“顺德县美的电风扇厂”。当年年产电风扇13167台，总产值328.4万元，利润41.8万元，员工251人。
1984年，美的扩大厂房规模，厂房面积达2万平方米。
1984年，美的开始生产塑料转页扇，并于1987年生产出第一台全塑料电风扇。
1981年至1985年是美的第一个高速发展的黄金时期，企业发展迅猛，引进先进生产线，生产工艺不断成熟，产品受到了市场广泛欢迎，美的品牌形成一定影响力，到1985年，实现产值3748.4万元，利润244.6万元，职工人数657人。
1980年代中期，我国空调市场于开始缓慢启动。美的随着电风扇事业的逐步壮大，美的认为，在电风扇普及之后，未来将是空调将会取代电风扇，空调行业会有更好的发展空间。
1985年4月8日，美的成立空调设备厂，正式进入空调行业，开始了窗式空调机的组装生产，成为国内最早生产空调的企业之一。
1986年，电风扇市场竞争日趋激烈，美的开始转攻国外市场，转页扇出口香港。此后出口快速增长，逐步发展成为著名的外向型企业。
1988年，美的实现产值12382万元，出口创汇达810万美元。次年实现产值22400万元，出口创汇1400万美元。
1990年6月，美的电风扇厂荣获“国家二级企业”称号，企业实力名列全国乡镇企业第三位。
1990年6月，美的投资兴建了占地面积28万平方米、建筑面积达30万平方米的美的工业城（现总部所在地），首期工程为年产20万台空调生产基地。
1991年，美的正式提出“做世界的美的”口号，坚持出口导向战略。从1991年起，美的出口创汇连续8年位居中国家电行业第一名。
1992年，美的积极推行企业转制，成立了广东美的集团股份有限公司，逐步建立现代企业制度。
1992年11月，美的占地12万平方米，总投资2.5亿元、建筑面积超10万平方米的美的工业城首期工程，年产20万台空调生产基地竣工投产，这是国内设备和技术最先进、生产规模最大的空调制造基地之一。
1993年，投资2.7亿元的美的工业城二期扩建工程竣工。
1993年11月12日，美的成功在深圳交易所挂牌上市，成为中国第一家由乡镇企业改造的上市公司。
从美的的早期发展阶段来看，主要是围绕是电风扇、空调来发展。这时的战略主要表现如下几个特征：
（1）生产电风扇，进入家电行业，随后进入空调行业。
（2）建立“美的”品牌，注重品牌建设。
（3）坚持出口导向，扩大生产规模。
美的的早期发展无疑是非常成功，美的的战略远见使其在恰当的时间布局电风扇、空调产业，抓住了这两个产业快速成长的机会。在90年代初家电行业竞争白热化，家电行业大洗牌的时候，美的开辟了海外市场，迅速扩大规模，降低单位生产成本，最终在激烈的家电行业占有一席之地。



图1　美的战略发展阶段


2.相关多元化发展阶段（1994年－2002年）
我国空调市场于1980年代中期开始缓慢启动，于1990年代初进入高速发展时期，年需求量迅速增加，主要消费者为社会团体和城镇居民，1991年底的普及率为1%左右，而广大农村地区受收入、供电等因素影响，尚无对空调的需求。由此可见，我国空调需求潜力巨大。但是，强劲的市场需求也带动了国内空调行业的迅速成长，年生产能力急剧扩大，1992年底全国空调的生产能力已达300万台，出现供过于求之迹象。全国80余家主要生产企业，但任何一个厂家的规模最高不超过40-50万台，任何企业都没有能力支配和操纵市场，造成国内市场竞争较为激烈和复杂。此外，国外名牌空调已在中国形成一定的市场和知名度，其款式、外观、功能、质量优势将对国内市场带来较大冲击，国内生产企业之间既要互相竞争，同时又要面临与世界名牌产品之间的竞争。
美的的主导产品为空调和电风扇，其产值、销售收入、出口创汇和利润占公司的95%以上。产品结构较为单一，不利于分散和减少经营风险，在经营和发展上存在一定的结构性风险。针对这种风险，美的开始了相关多元化经营的探索，于1993年确立了“坚持以家电制造业为主、多元化发展”的相关多元化发展战略。
1993年4月，与威灵(香港)有限公司合资兴办广东美的电饭煲制造有限公司，进入电饭煲市场，进军小家电领域。
1993年10月，美的与日本三洋合作，引进模糊逻辑电脑电饭煲项目，成立了美的电饭煲制造有限公司，生产高档电饭煲。
1993年，美的还通过招募专业人士，设立机构等方式，为金融、房地产、证券业的拓展奠定基础，基本形成业务运作体系。并利用电风扇厂旧厂区兴建的“美的新村”，首期100套商品房，进军房地产行业。
1994年7月，年产能力达50万台的电饭煲厂投产。全年生产高档模糊逻辑电饭煲10万台，全部出口日本，创汇400万美元。
1995年12月6日，美的与威灵（香港）有限公司合资经营的顺德威灵电机制造有限公司微电机生产能力增加至180万台。
1997年，美的决定实行事业部制，进行了全面的组织变革，以产品为中心划分成5个事业部。空调、电风扇先后成立事业部，随后厨具、电机、压缩机也相继成立事业部。各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。事业部集研发、采购、生产、销售、服务于一体，集团成为投资、监控和服务中心，形成了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”内部授权模式。事业部制改革充分调动了每个事业部的积极性，更大挖掘了整个集团的潜力，促进了企业又一轮的高速增长。美的事业部改造标志着美的由以企业家为核心向由职业经理人团队为核心的用人机制转变。
1998年，美的提出“大市场、大网络、大结构、细耕作”的策略，巩固一级市场，加大二、三级市场和零售终端拓展力度。
1998年，美的提出“内涵提升，外延扩张”战略，走出广东，收购安徽芜湖丽光空调厂，输出管理，为美的挺进华东、辐射全国建立了一个重要的生产基地。同年，在重庆投资新建电风扇项目。
1998年，美的收购广东万家乐集团公司所持广东东芝万家乐制冷设备有限公司及广东东芝万家乐电机有限公司各40％的股权，进入空调压缩机领域。成为全国唯一一家拥有空调核心部件——制冷心脏压缩机生产能力的空调厂商。
1999年，美的在产品上进行了大规模的多元化扩张，先后上马商用空调、微波炉、饮水机、IH电饭煲、洗碗机、洗衣机等新产品项目，成功扩充产品线，并按照“要做就做前三名”的理念，迅速成长，为企业拓展更广阔的发展空间。美的逐步从单个产品成为多个产品的家电品牌。
1999年9月，在经过两年事业部的运行之后，美的对事业部制进行了调整和改进，将原电风扇事业部、电饭煲事业部和新投入的饮水机事业项目合并成立家庭电器事业部，随后上马微波炉项目，同时由于投资环境不理想，撤回了在重庆的投资项目。
2000年，全面实施管理层回购（MBO）计划。实施MBO计划后，上市公司粤美的中代表政府的第一股东——顺德市美的控股有限公司将其所持粤美的法人股********万股转让给代表公司管理层的顺德市美托投资有限公司，转让股份占粤美的股本总额的14.94%。股份转让后，政府控股公司退居粤美的第三大法人股东；而美托投资公司成为第一大法人股东。这标志着政府淡出粤美的，经营者成为企业真正的主人。
2000年，在安徽芜湖收购项目取得巨大成功后，进一步拓展芜湖基地，随后有物流、电机、控制器、厨具在芜湖基地落户。
2000年，美的大力推行国际化进程，在香港公司成功运行的基础上，先后设立了美国公司、欧洲公司、日本株式会社、韩国办事处。此后两年，又分别设立加拿大办事处、俄罗斯办事处，大力拓展海外市场。
2001年，新项目商用空调MDV、微波炉、饮水机、洗碗机、燃气具等相继投产。
2001年10月，美的在微波炉业务迅速成长的基础上，收购三洋磁控管工厂，进入微波炉核心部件——磁控管领域，推行前向一体化产业战略。
2001年10月，以股份公司为主体，成立广东美的企业集团，未上市产业由新组建的威尚公司管理，企业集团业务结构和管理结构日渐清晰。
2002年，成立冰箱公司。
2002年，全面推行战略性结构调整，多层次、多方面加大信息化建设，对关键业务流程进行优化设计，逐步推行基础管理评审制度，引进“作业成本管理”，将成本管理融入到经营和管理过程。
从1993年至2002年美的的发展历程来看，美的选择了“坚持以家电制造业为主、产品相关多元化发展”的相关多元化发展战略。这个阶段的主要战略如下：
（1）进入多个家电产品，实行相关多元化战略。
（2）进入家电产品核心部件，实行前向一体化战略。
（3）引进消化技术，大力发展应用型技术。
（4）推行授权分权，进行事业部改造；进行股权改造，实行管理层收购。
美的的相关多元化取得非常巨大的成功，所进入的家电领域大部分都取得了较好的业绩。公司营业收入从1992年的4.8亿增长到2003年的175亿，增长了35倍。
3.规模化、国际化发展阶段（2003年以后）
从1990年代末，以长虹为首的家电企业家电企业举起了价格屠刀，大幅度的降低家电产品零售价格，外资企业也先后加入价格战，家电行业陷入了价格战。家电产品价格战不断，部分原材料价格上涨，行业的市场竞争进一步加剧，使美的陷入低利润怪圈。2002年，美的利润陷入冰点，从2001年的2.63亿元下降到1.55亿元，净利润率仅为1.4%。
为应对严峻的外部环境，美的一方面加大了海外市场的拓展力度，另一方面也加强了对其它行业的探索，在坚持以家电产业为主的同时，进入了适度的多元化发展，力求培养多个支柱产业。
2002年以来，随着中国汽车市场井喷式的发展，中国民间资本以前所未有的热情进入汽车整车制造业。当时已进入或正准备进入汽车行业的家电企业有江苏春兰、宁波波导、河南新飞、宁波奥克斯、格林柯尔、夏新等数十家知名企业，他们之中有的已有车型问世，有的仍在积极筹划之中。虽然目前汽车市场的竞争日趋激烈，但产品的平均利润率仍在20%到30%左右，比家电行业的平均利润率高出3倍以上。美的就是在这样的一个环境下进入汽车行业。
2003年7月16日，美的集团与湖南省三湘客车集团有限公司签订并购意向书，同时生产启动资金到位，湖南三湘客车开始逐步恢复正常生产。10月16日，美的集团与以湖南省交通厅为代表的股权方签订“湖南省三湘客车集团股份有限公司股权转让框架协议”，美的正式入主三湘客车。
2003年9月28日，美的集团与昆明高新技术开发区管委会签订了“云南美的汽车整合项目”，云南美的汽车产业控股有限公司在昆明高新区注册成立。美的5年内将总投入20亿元人民币，对云南客车厂、云南客车改装厂等企业进行改造，改建现代化生产线，塑造客车品牌。计划建成整车销售额超过50亿元的“云南美的汽车工业城”。
美的收购了云南客车厂以及湖南三湘客车，并计划在3-5年内成为国内领先的客车生产企业，标志了美的在家电行业之外的多元化探索。
2004年初，美的制定了《美的集团三年战略滚动发展规划》，确定了“美的今后将走多元化发展之路，整体上要从单一的家电制造企业发展成下辖4至5个产业集团、5至6家上市公司，并在不同行业拥有4至5个知名品综合性、国际化制造企业集团。”而实现这个目标的主要途径是并购。
2004年5月，美的与东芝开利签署合作协议。按照合作协议，美的将以资产、东芝开利以现金，双方共同对美的空调事业部进行重组，美的获得重组后的控股权。
2004年6月，美的以低于2000万元的价格收购美泰克国际投资有限公司，间接持有自己的脚荣事达·美泰克公司中50.5%的股权，控股荣事达·美泰克公司。
2004年11月，美的收购了华凌6.7亿股股权，占总股权的42.4％，完成华凌并购。
美的在成功收购华凌和荣事达后，拥有了1100万台空调产能、200万台冰箱和200万台洗衣机的产能，美的一举实现了从空调巨头到冰箱、洗衣机等白电系巨子的转变，产品线进一步延伸丰富，完成了美的制冷的战略布局，打破了冰洗行业的原有格局。
2004年12月，美的成立美的地产发展集团，正式进军房地产行业。并确定了将逐步走出顺德地区、进入珠三角及其他国内二三线城市发展，力争五年内发展成为跨区域的中型房地产开发企业集团。
2004年12月，美的撤销威尚管理本部，将集团下设的管理平台调整为日用家电集团、制冷家电集团、电机事业本部和房地产事业本部四大平台。2007年，将四大管理平台调整为日用家电集团、制冷家电集团、电机装备集团和地产发展集团。
2005年4月，美的收购江苏春花，使春花在吸尘器的产能技术优势与美的在家电方面的渠道优势完美结合，使并购后的新春花成为在国际上有一定影响力的吸尘器制造企业。
2005年底，美的制定《美的集团“十一五”战略发展规划》，描绘美的发展宏伟蓝图，确定了“力争在2010年成为一个销售收入突破1000亿元、出口50亿美元的世界级消费类电器制造企业集团，进入白色家电前五”的战略目标。
2006年11月，美的电器推出了高层股权激励，授予5000万份股票期权，分5年实现激励。
2007年1月，美的投资2500多万美元的第一个海外基地在越南建成投产，主要生产电饭煲、电磁炉、电水壶等小家电产品。越南基地建成投产标志着美的国际化战略迈出了重要的一步，它将成为美的在东盟的小家电制造基地和重要的战略据点。
2007年11月，美的合肥冰箱工业园竣工。
2008年1月，美的将2008年定为“全球化年”，大力推进国际化战略，确定推进四大海外基地：一是空调越南基地；二是日电集团的白俄罗斯基地；三是环境电器的泰国基地；四是与开利在巴西、越南河内的合作项目基地。通过国际化战略，美的将由当前全球市场的OEM业务为主，转向不断加强自有品牌产品业务。
2008年4月，美的以16.8亿元巨资收购小天鹅24.01%股权，成为小天鹅第一大股东。美的收购小天鹅后，在空调领域仅次于格力，冰箱和洗衣机则上升到第二，小家电则继续维持第一，美的在家电行业的整体实力直逼海尔。
2008年8月，在整合小天鹅后，美的将小天鹅与荣事达进行全面整合，建立完善的洗衣机产业链为做强做大冰洗产业搭建新的平台。
2008年年底，美的三湘客车全面停产。
2009年初，成立中国营销总部及国际事业部。
2009年7月，美的以6000万元将三湘客车转让于美的，并宣布美将退出汽车业，未来将专注家电主业。这标志着美的汽车产业发展战略正式失败。
2010年3月20日，美的邯郸工业园正式奠基，空调产业布局已初现规模。
2010年，美的国际化取得了快速发展，空调、冰箱和洗衣机三大主营业务完成东盟地区布局，在巴西、印度和俄罗斯等开始投资生产基地。
2010年10月，美的当年销售额达1000亿元，实现了“十一五”战略规划目标。
2010年11月，美的制定“十二五”战略规划。规划明确表示，到2015年美的集团将“再造一个美的”，实现销售收入超2000亿元，进入全球白电前三强，进入世界500强。
从2003年后美的发展历程来看，美的选择了在家电领域相关多元化基础上的规模化、国际化，同时并进行了汽车行业发展的探索。这个阶段的主要战略如下：
（1）实行家电产品规模化扩张，并购其它互补家电企业。
（2）进入汽车、房地产，探索产业多元化。
（3）推行国际化，进行国际化扩张。
这个阶段美的规模化战略取得非常巨大的成功，几起并购事件使美的迅速成为家电行业多多个领域的领先企业；美的国际化战略还正处于起步阶段，为美的开创了一个新的发展点；美的在房地产领域的多元化探索是比较成功了，已经走出珠三角走向全国部分城市市场，但在汽车行业的多元化探索已经失败。从整体上看，虽然美的在汽车行业探索失败，但这只是在战略探索中必要的成本，这并不能掩盖美的整体上的成功，这个阶段美的销售收入由2003年的175亿元增长到2010年的1150亿元，7年时间接近7倍的快速发展。